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供應商管理體系概括包括哪些內容,供應商管理體系標準( 二 )

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供應商管理的七大體系：

供應商管理體系概括包括哪些內容,供應商管理體系標準

文章插圖
【供應商管理體系概括包括哪些內容,供應商管理體系標準】
常用的是百萬次品率 。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品 。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率 。在不同行業，標準大不相同 。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬于淘汰對象 。
質量成本彌補百萬次品率的不足 。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣 。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1 。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元 。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機制造業、設備制造行業等設備原廠采用得比較多 。
質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率等 。不管什么質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度 。而且質量統計不是目的 。統計的終極目標是通過表象發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標準 。
常用的有年度降價 。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用 。例如年度降價5%，總成本節省200萬 。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感 。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定 。
多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣 。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額 。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣 。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等 。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分 。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上 。其目的是減少供應商數量，增加規模效益 。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同 。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風 險就相對低 。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6% 。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金 。針對中小公司的統計還沒看到 。，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量 。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高 。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現 。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢 。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮 。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害 。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責 。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對 。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略 失敗 。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮 。
上述三大指標可客觀統計 。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現 。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環 。
服務沒法直觀統計 。但是，服務是供應商的價值的重要一環 。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值 。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯 。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻 。

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