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H&M的衰亡史 H&M怎么了( 二 )

小知識


這些降低成本的舉措本無可厚非 ， 但一位為快時尚品牌做過代工的服裝業人士曾經透露 ， H&M愿意支付的采購價比Zara大概低20% 。 這意味著原料比如棉花的品質、車間的整潔度、工人的操作規范等方方面面都會降低標準 。
一個殘酷的事實是 ， H&M除了“便宜”之外似乎再難給消費者留下其他深刻的品牌標簽 。 人們會覺得Zara設計不錯 ， 優衣庫品牌過硬 ， 而H&M成了這幾家當中面目最模糊的一個 。 這暴露了其品牌能力的缺陷 。
與此同時 ， H&M在中國較為激進的下沉策略直接加速了它的衰落 。 一方面 ， 三四線城市快時尚的上新頻率不如一線城市 ， 造成其“快速更新”的特性沒有發揮出來；另一方面 ， 三四線大眾人群有更便宜的選擇 ， 而有消費實力的人群則會選擇品質更好的大女裝品牌 ， 快時尚反而不上不下 。
在品牌擴張期 ， 不斷增加的門店數可以帶來銷量的急劇上升 ， 但一旦進入飽和期 ， 越多的門店就意味著越高的庫存風險和運營消耗 ， 從而拖累了利潤 。
2017年7月 ， 在H&M中國業績持續乏力一年多后 ， 它在北京西單大悅城的門店關閉了 。 在北京最黃金、最有標志意義的的商圈關店 ， 對任何品牌來說都是艱難的決定和巨大的負面信號 。

H&M的衰亡史 H&M怎么了

文章插圖

H&M北京西單大悅城店 ， 于2017年關閉
H&M也是從這時起重新思考自己的渠道策略 ， 比如堅持自建官網、不入駐第三方平臺 ， 在中國這個電商尤其發達、少數平臺流量壟斷尤其明顯的國家 ， 真的是對的選擇嗎？毫無疑問 ， 它意識到錯了 。
2018年3月 ， H&M姍姍來遲宣布入駐天貓商城 ， 這比它最大的競爭對手Zara晚了將近4年 ， 而優衣庫已經在天貓雙11的服裝銷量榜上拿了好幾年第一名 。
 
03 中國公司的反向狙擊
今年2月 ， 優衣庫以10萬億元日元市值超越了Zara母公司Inditex ， 成為全球市值第一的服裝企業 。 至此 ， 快時尚三巨頭在內部完成了一輪洗牌 ， 最不快時尚的優衣庫勝出了 。
這可能是因為 ， 年輕的消費者對于一味擴張、千篇一律、“抄襲”大牌的快時尚厭倦了 ， 對于兢兢業業建立起品牌力的品牌卻生出了好感 。 “簡潔的設計”、“耐用的品質”已經成為優衣庫的標簽 ， 幫它在中國收割了大批忠實粉絲 ， 每一季和設計師合作的新款上線時 ， 也總能掀起一波營銷和銷售高潮 。
而H&M、Zara們引以為豪的、在供應鏈上的快速反應優勢 ， 則被淘寶店和直播電商替代了 。 換言之 ， 當中國年輕人想穿便宜又時髦的衣服時 ， 快時尚早就不再是最好的選擇 。
從另一個角度來看 ， 作為世界工廠、尤其是紡織業大國的中國 ， 甚至具備了反向輸出這種“快時尚”模式的能力 ， 一些新公司正快速崛起 。
比如成立于2008年,總部位于江蘇南京的跨境快時尚公司SHEIN 。
鮮為人知的是 ， 2019年這家低調的中國企業已經將300億元人民幣的服裝通過線上賣到了海外 ， 相當于2.5個H&M的體量 。 在它的第一大市場美國 ， google上搜索顯示的用戶數已經是Zara的三倍以上 。
這個品牌的特征也可以用幾個“更”來形容：比Zara更便宜 ， 上新更快、選擇更多、更時髦 。
2019年SHEIN平均每月上新了一萬多個款式 ， 僅一到兩個月就超過了Zara全年；一件相似的連衣裙Zara賣30多美元 ， SHEIN只要10美元 。 從大學生到年輕寶媽都是它的用戶 。
SHEIN成功的秘訣 ， 是借助一套數字化追蹤系統從網上抓取產品信息 ， 總結和預測接下來流行的顏色、圖案和價格 ， 依靠中國服裝業超強的柔性供應鏈 ， 做小批量生產和測試（一次能比Zara測試多幾倍的款式） ， 再把測中的爆款加單生產 ， 通過這種方式把單件成本壓到最低 。
加之深諳線上流量玩法的中國創業者 ， 擺脫了沉重的線下門店生意 ， 變得更加輕盈了 。 這套打法在疫情期間更加受用 ， SHEIN意外成了占盡“出海+線上”雙重紅利的幸運兒 。
回到傳統快時尚品牌 ， 當他們面臨新物種的降維打擊時 ， 日益艱難的處境也就不難理解 。
H&M在一個月前發布的2020年報中稱：H&M集團在中國內地的銷售總額為97.5億瑞典克朗 ， 位列H&M集團全球前四大市場之一 。 2020財年 ， H&M在中國內地5個城市共開設了5家新門店 ， 截止2020年底在中國內地146個城市共擁有445家門店 。
但它回避提及的是 ， 在中國 ， 其2020比2019年銷售額下降了20% ， 甚至比全球范圍內18%的營收降幅還要大 。 結合中國在疫情中最快最早的復蘇 ， H&M更應該從自己身上反思原因了 。

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