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如何從0到1搭建業務架構 產品運營架構分析

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產品運營架構分析(如何從0到1搭建業務架構)，小編帶你了解更多信息 。
我們常常聽到的“ios架構工程師“、”高級產品架構師“，但是不是很少聽到有關于業務架構的搭建？
在很多中小型互聯網公司，確定開拓一項新業務之后，都是在不斷試錯的過程中搭建業務架構，而這其中涵蓋了對于業務模式的確立、商業模式的探索、組織架構的調整、工作流程的規范、團隊規模的預留等等；
如果自己有幸參與這個過程，將會是一個很艱難但是又很寶貴的機會 。本文就想以筆者產品經理及產品運營道路上一些0-1項目的經歷提取，分享一些0-1業務搭建的經驗 。
一、產品不等于業務，搭建一個新的業務架構不等于創造一款新的產品在講這一段之前，我們先重現一段場景，某知名教育互聯網公司運營與產品總監的對話如下：

運營：“我們在進行用戶調研的時候發現，很多用戶在進行課程試聽的過程中未出席，是不是因為我們的銷售模式有一定的使用障礙？用戶路徑過長？我們可不可以考慮優2·化這個路徑，實現系統約課？“
產品總監：“你的這個想法我們已經在實現階段了，現在確實話費大量人力在這一塊兒，我們要實現產品代替人工，提高人效！“
運營：“全部替代嗎？目前系統可以支撐起來咱們的用戶需求嗎？需不需要過度？”
產品總監：“這個我們也會考慮，到時候同步你們 ?！?br />
以上這段對話，看起來是不是十分和諧，似乎一個全新的方案即將誕生，一場完美的配合即將上演，然而，我們揭開表面看本質，在這個需求中，運營同學提到的：“系統約課”，是否可以依靠一款系統或者產品就完全解決呢？我們來針對這個例子進行一下場景拆解，解決這一痛點，我們需要考慮的問題是什么：
  • 表現層：用戶路徑縮短，降低用戶決策成本，提高銷售人效；
  • 產品層：產品提供前端到后臺的系統支持；
  • 業務層：業務模式從電銷轉為sop，客單價、銷售方式、運營模式是否會受到影響？現有的就按課程產品是否適用于sop流程，是否應創新課程形態進行相應匹配？
  • 人力層：去掉人力電話約課之后，效果是否可以完全替代電銷？人力無法回滾 。
這些還不是全部的問題，還涉及到新用戶的獲客渠道和老用戶的維護等等一系列問題，我們就會發現，這不是一款新的產品或者一項新的功能就能解決的，而是涉及到從前到后一系列的改動，而這樣的改動是否真的值得，是應該去試錯，還是應該去創新？
以上的例子，我只想表達我的一個觀點：產品不等于業務，但業務可以衍生出產品 。
二、一項新業務的誕生，一定是伴隨著相應商業模式的成立才會長久穩定的商業變現模式是很多互聯網產品追求的共同目標，可很多業務在開創前，過度的考慮用戶量級、市場份額的占據，對后期商業模式的發展只是有大范圍的規劃，而沒有細致的思考，所以出現很多產品“生于獲客，死于變現”，大量的融資做產品，但最后由于無法變現無法轉化而走向滅亡的公司多不勝數 。
就舉例說會員制的音樂類、社交類、新聞類、健身類這些非剛需且競品眾多的APP，到一定用戶量級之后如何促使用戶轉化及穩定變現就是一個很困難的問題，畢竟保證盈利才是一家公司的長久生存之道 。
FOR EG：健身領域獨角獸keep，典型的非剛需類產品，但線上健身對于目前的市場來說其實是一個很好的機會，目標用戶的消費力也偏高，keep在集中做會員制服務這一點上卻沒有做好服務，而選擇了在融資后大量的發展硬件、商城及線下門店等難以快速盈利的項目，在mvp的商業模式沒有徹底跑通的情況下投入大量的資金發展其它業務，是一件很危險的事情 。總結大概是三點：
  1. 最開始沒有想好這這一業務最后的目標是什么，是線上壟斷，還是OTO，還是整個行業的標新；
  2. 在融資后急于擴張規模及業務，跑得太快，忘記審視走的路是否是可以有一天可以變現的路，還是一條只砸錢不回錢的路；
  3. 沒有將一件事情做到極致，就開始做第二件、第三件事，這是第二點的補充 。
筆者還是很看好keep未來的發展，畢竟在這個有信仰的時代，“自律給你自由”這樣的slogan確實可以深入人心，就看下一步怎么走了，是否能回到正軌，anyway，服務好用戶是第一位，服務號會員準沒錯 。
三、從流程和人員的角度規范化，無論是新市場、新業務還是新的領域不是所有的大公司都是規范的，也不是所有的小公司都是混亂的 。有的小公司雖然人員規模小，但是人員配置合理，流程規范，這是對于之后的每一個環節都尤為重要的 。近些年出現了一個深入業務條線的職位HRBP，根據一個具體的部門或者是業務線進行更為準確的人員管理和招聘，這是很合理的 。

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