假設3：所有假設都是客觀且公正的
假設4：數字是唯一的真理
假設5：商業用語必須專業化、去人性化
同時，在商業世界中，目前的商業機構都是通過簡單的數學模型來預測人們的行為的，而這些模型都將人視作可以被預測的理性決策者，也就是說，它們假設人們有能力在一系列預先設定的可變條件中做出最優選擇 。近年來，企業領導者越來越意識到這種構想的局限性 。隨著行為經濟學的發展壯大，產生了一些較為先進的模型 。這類模型現在允許個體在某些情況下做出非理性的行為 。然而，即使是這些較新的理論，也依然緊抓著一個基本前提不放，那就是：人們從一開始就知道自己喜歡什么，不喜歡什么，而且這種偏好是始終不變的 。
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05但真的是這樣嗎？顯然不是，在我們的思維中，存在很多偏見，比如常見的心理學思維偏見包括：損失厭惡、幸存者偏差、確認偏誤、光環效應、聚光燈效應、回音室效應、稟賦效應等等 。我們的思維和判斷很容易受到自身情緒和外界環境的影響，而做出非理性的判斷 。
但我們在絕大部分決策中，都忽視了“人”這個因素，認為人都是高度理性的 。我們做了太多理性的分析，陷入了經驗主義和默認思維的陷阱 。比如在商業中，通常有兩個默認假設：
第一，商業問題可以通過客觀、科學的分析得到解決；
第二，證據和事實比意見和情感更重要 。
作者列舉了一個例子，2003年的一天，著名運動品牌阿迪達斯的高管們召開了一個戰略討論會 。大家對著各類統計圖表“頭腦風暴”，將數字翻過來改過去，試圖從過去的數據中尋找到未來戰略的發展方向 。忽然，副總裁卡恩斯拋出了一個“奇怪”的問題：
“瑜伽算不算一項運動？”
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這個疑問沒有引起太多人的興趣 。因為，在大家的默認觀念里，公司的產生是為世界頂級運動員開發的，幫助他們獲勝 。也許他們只占消費主體的5%，但明星效應卻可以帶領大眾跟風購買，從而構成95%的銷量 。所以，競技類產品是公司的核心，也是組織構架的背后邏輯；而健身類產品被看成討好女孩子的時髦玩意兒，不能成為公司的戰略方向 。高官們陷入了默認思維的陷阱，在這種默認的前提和假設思維框架下思考問題，顯然很難獲得突破性的創新 。
在隨后的幾年里，耐克等新興品牌不斷崛起，該公司的市場份額逐步下降 。同時，出現了更多為了健康而非競技的參加體育運動的人 。公司拿不出任何符合這個群體所需要的產品，而在之后的10年里，他們成為體育用品市場最大的消費群體 。
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幸好，卡恩斯在提出疑問之后，就成立了一個由人類學家、心理學家、哲學家組成的分析小組 。不同于公司以往偏向定量分析和數據主導的風格，他們更加注重現象學思考和定性研究，探尋人的主觀感受：人如何體驗世界？他們通過參與觀察和深度訪談，界定出這樣一個群體：他們熱衷運動，卻不會給自己貼上“運動員”的標簽 。對于他們來說，運動鞋的時尚感和實用性同等重要 。
因此，公司著手新產品線的建設和產品轉型，其廣告語從那句針對追求運動表現的“沒有不可能”（Impossibleisnothing），變成如今老少咸宜的“全傾全力”（All In） 。
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當2003年，副總裁卡恩斯拋出了一個“奇怪”的問題：“瑜伽算不算一項運動？”就是一個經典的“意會時刻” 。而這種看似靈光一現的時刻，正是作者所推崇的思維方式，一種脫離理性思維、線性思維、慣性思維、默認思維，經驗主義這些看似非常高效，但是卻有偏見的思維方式 。
就像作者在書中說的：“如果說管理企業如同大海行船，船長自然對儀表、雷達這一切具象的指標是極為精通的，然而緊盯著數字來判斷航線是可怕的，這會讓你局限于數字的指正而遺忘行駛的環境，也許本書的目的正是提醒那些“數據至上”埋頭苦干的管理者，需要抬起頭看看周圍，共情企業所處的商業環境 ?！?/p>
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