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多頭管理弊端解決方法，什么事多頭指揮？

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多頭管理弊端解決方法，什么事多頭指揮？

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近日，美國產品開發和管理協會發布了關于NewPrductdevelopmentProfessional的學習，并獲得了一份產品經理證書 。所涉及的許多經驗知識總結，對于目前國內產品開發工作仍然很有幫助 。
有些知識我們在工作中可能已經運用到了，但沒有系統地總結，學習了npdp這方面的知識，我覺得還有很多知識可以結合工作中的實際情況，運用得更好 。
在此基礎上，提出了一種不同組織下的產品管理模式，針對不同的組織、項目情景，選擇不同的產品管理模式，可以大大加速產品的開發，提高產品成功率 。盡管實際情況與預期不符，但仍然會有幫助 。
這里有四類產品開發團隊：
職能型
輕量級
重量級
自主型
01
職能型團隊
什麼是一個功能團隊？小組成員在行政上隸屬于各職能部門，除承擔各自職能部門的工作外，還兼職承擔部分項目的團隊形式 。一般情況下，將項目劃分為若干功能模塊，每個模塊由相應崗位上的職能經理負責，由該職能經理或高級管理人員相互協調，但總領導不負責整個項目，項目小組成員向各自的職能部門經理匯報 。
舉例來說，這家公司有工程設計團隊、生產團隊、市場團隊，這些團隊成員共同推動項目進度，但沒有團隊負責人參與 。也就是說，按照職能將專家分組，每個人或小組只負責自己那攤子上的事，每個人都推進項目 。
優點：
最大限度地利用資源，發揮專家優勢 。
其結構簡單，職責明確，不存在多頭管理問題 。
小組成員的發展道路清晰，通過相互交流，提高了他們的專業水平 。
缺點：
很難跨越職能界限，部門間存在信息障礙 。
工作與項目無關，團隊成員對部門的忠誠會導致項目失敗 。
小組領導沒有權力，項目實施過程難以形成合力、緩慢、僵化 。
適用場景：
對于支持新產品開發的項目，或僅需一項功能就可以完成的衍生產品，以及一次只做一項工作的公司來說，項目非常簡單，無需大量的跨職能合作 。
02
輕量級團隊
【多頭管理弊端解決方法，什么事多頭指揮？】與跨功能團隊相比，在輕量級團隊中，有一個名義上的團隊領導，他會在需要時參與項目，對項目計劃、清單和進度進行檢查管理 。盡管項目成員仍屬于各自的職能部門，但職能部門領導仍負責對成員的績效評估，但這一模式中項目的進展可能會更快，因為如果名義上的領導對整個項目負責并進行監督，整合跨職能的能力也會增強 。
簡而言之，就是在日常的功能開發工作之外，突然間出現了團隊成員既要負責日常產品研發項目，又要抽空部分精力負責項目 。
優點：
在不同功能團隊間的交流和合作得到了提高 。
專案由專案人員監督管理，在一定程度上促進了工程的發展 。
項目的地位會有所提升，有時可優先考慮項目 。
缺點：
小組成員仍為該項目兼職，在項目與職能之間相互拉扯，將更多地專注于自己的功能工作，項目聚焦性和優先級較低 。
小組領導并不擁有足夠的權力，并且在一些工作協調中會遇到很大的阻力 。
工程領導沒有實際權力，只負責監督項目計劃的制定 。
適用場景：
適合于項目規模小、風險大、不需要大量協調和交流的平臺型或派生項目 。
多頭管理弊端解決方法，什么事多頭指揮？

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03
重量級團隊
對于重量級的團隊，團隊成員從職能部門中抽調，專門負責項目，他們的工作由團隊領導分配，團隊領導的權力要比職能經理更大，而且團隊領導也有權調配和評估員工工作表現 。對于重量級團隊來說，項目具有比職能目標更重要的地位和重要性 。通過這種團隊組織，跨職能部門的整合能力會大大提高 。
優點：
專案目標高于功能目標，團隊會更專注于專案 。
小組領導擁有更大的權力來整合資源推進項目 。
組員的責任很清楚 。
可進行大量跨部門有效的溝通和合作，加速項目進展 。
缺點：
小組領導和職能管理人員可能存在分歧 。
在團隊中，多頭管理是一個難題，團隊領導和職能經理要單獨管理團隊 。
適用場景：
適合于需要大量交流的派生項目 。
04
自主型團隊
在自治團隊中，團隊成員完全脫離職能部門，參與項目的開發，團隊領導對項目擁有絕對的權力，所有工作都由團隊領導全權負責 。一個團隊領導就像一個創業公司的CEO，對團隊成員負責 。自主團隊通常用于重要的、長周期的高風險項目 。

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